Simulaciones para desarrollar nuevas habilidades en los colaboradores

Capacitación con simulaciones y desarrollo gerencial

Los enfoques basados en técnicas de aprendizaje comprobadas y en nueva tecnología pueden mejorar la eficacia y la eficiencia de la capacitación en habilidades. Uno de ellos es la capacitación con simulaciones: situar a las personas en escenarios inmersivos y realistas donde practican la adquisición de habilidades en situaciones que replican las condiciones del trabajo. Estos escenarios inmersivos suelen incorporar elementos de juego que aumentan la motivación, la atención y el aprendizaje.

Este enfoque forma parte desde hace mucho tiempo de la capacitación en habilidades en ciertos sectores. Un estudio sobre cirugía laparoscópica encontró que los cirujanos que se capacitaron con simulaciones aumentaron su velocidad en 29%, tuvieron 9 veces menos probabilidades de quedarse bloqueados durante una cirugía y cinco veces menos probabilidades de causar lesiones al paciente.

El Brigham Women’s Hospital ya utiliza esta técnica para varios procedimientos a través de su STRATUS Center for Medical Simulations, dentro de su Surgical Leadership Program. Los pilotos usan simuladores de vuelo porque su capacitación requiere refuerzo, actualización periódica ante nuevas condiciones y la motivación constante que es un subproducto de un buen proceso de desarrollo. O, como lo expresa con más franqueza el lema de las “8P” de la Fuerza Aérea de Estados Unidos: “Proper Prior Planning and Preparation Prevents Piss-Poor Performance” (la planificación y la preparación previas adecuadas evitan un desempeño pésimo).

La capacitación con simulaciones puede ayudar a mejorar las habilidades centrales en dos componentes críticos del desarrollo gerencial: 1) la toma de decisiones y la colaboración, y 2) la gestión del cambio.

1. Toma de decisiones y colaboración

Una agencia digital global quería mejorar la toma de decisiones de sus directores gerentes (MD) en tres áreas: cuándo colaborar con otros MD, cómo fijar el precio de los proyectos y cómo conformar los equipos de proyecto. En la mayoría de las organizaciones, se considera que estas habilidades solo se aprenden con la experiencia y, con suerte, con la guía de mentores. Pero no es casualidad que el aprendizaje experiencial se conozca como la “escuela de los golpes duros”. En la mayoría de las empresas, aprender en el puesto de trabajo es un eufemismo de un proceso improvisado, no de una práctica deliberada.

La agencia ya contaba con programas de capacitación, pero una solución basada en juegos llamada Financial Fitness Simulator permitió que más de 300 MD trabajaran con escenarios que incluían conversaciones de descubrimiento con clientes, la búsqueda de apoyo de otras líneas de servicio y la gestión de proyectos mientras construían un pipeline de prospectos. Después de esta iniciativa, el 88% de los MD afirmó entender mucho mejor sus responsabilidades y haber mejorado sus habilidades de toma de decisiones; el 90% dijo que también había mejorado su capacidad de colaborar con otras líneas de negocio. Son resultados contundentes en comparación con la mayoría de las iniciativas de capacitación.

Los escenarios de simulación incluían narrativas, o tramas, que representaban situaciones laborales comunes. Este es un elemento clave para promover un aprendizaje duradero. Como lo resume un estudio: “La narrativa aporta no solo significado, sino también un marco mental para dotar de sentido a futuras experiencias e información, y moldea nuevos recuerdos para que encajen en las construcciones del mundo y de nosotros mismos”. Los teóricos del aprendizaje lo llaman “recuperación activa”. Cuando las personas deben responder a circunstancias diversas, aprender implica la capacidad de recuperar un modelo o escenario pertinente, y esa capacidad se amplía con cada iteración. De hecho, hay cierta evidencia de que este proceso remodela las vías neuronales con el tiempo.

En la agencia digital, los participantes avanzaron por escenarios que representaban distintas etapas del año fiscal, tipos de prospectos y proyectos de clientes. Debían equilibrar la ejecución de los proyectos en curso, la incorporación de prospectos relevantes, la coordinación de los recursos necesarios de la firma y la priorización de criterios de decisión según compensaciones como destinar recursos a un cliente recurrente más pequeño o a un negocio más grande pero más riesgoso. Los escenarios se desarrollaban en un entorno inmersivo, con diálogo e interacción en línea con otros MD, nuevos y experimentados, lo que daba a los participantes acceso al conocimiento colectivo sobre las compensaciones y sus consecuencias probables.

Las simulaciones superaron a cualquier capacitación previa en el aula. Los MD interactuaron con la simulación seis veces en promedio, porque podían acceder a esta herramienta bajo demanda cuando les convenía, a diferencia de las clases programadas, y recibían retroalimentación cada vez que participaban (en lugar de al final de un seminario de un mes). Con las respuestas a varios escenarios registradas en línea, los participantes desarrollan conciencia situacional e identifican áreas de mejora. Esto, a su vez, genera un aprendizaje más productivo, ya que llegan a las sesiones siguientes con preguntas concretas. En todos los campos, las investigaciones muestran que las personas alcanzan un alto desempeño mediante la práctica deliberada de habilidades específicas en entornos seguros. Los “juegos de roles” forman parte de muchas iniciativas de capacitación, pero suelen ser sesiones únicas con un gerente, difíciles de escalar y limitadas por el temor al juicio del superior. El Financial Fitness Simulator ofrecía práctica en un contexto donde el costo de un fracaso inicial no incluía riesgos para la carrera.

Las simulaciones también incorporaban principios de juego. Los participantes ganaban o perdían puntos según sus decisiones, con señales visuales y sonoras de acierto o error (por ejemplo, puntos verdes y sonidos festivos para las respuestas correctas; puntos rojos con un sonido negativo para las incorrectas), mientras que las tablas de clasificación mostraban a quienes más puntos acumulaban (a menos que eligieran permanecer en el anonimato). Así, los participantes competían por el reconocimiento global entre sus pares y establecían vínculos sociales virtuales pero reales. Estos elementos gamificados son técnicas comprobadas para aumentar el compromiso y la motivación. Muchos participantes coincidieron con el comentario de uno de los MD: “Me gusta la naturaleza interactiva [y] la posibilidad de volver atrás e intentarlo de nuevo, y así aprender el ‘porqué’ de la respuesta correcta”.

2. Gestión del cambio

Manejar el cambio fue el desafío que enfrentó Merck al desarrollar nuevas habilidades en 650 gerentes de ventas de primera línea de su negocio de salud. La velocidad era importante: en este negocio, el reloj de la patente corre, por lo que el tiempo y el dinero están estrechamente relacionados. En términos más generales, los estudios indican que “estoy demasiado ocupado” es el obstáculo más citado para la participación de los gerentes en la capacitación. También era importante la capacidad de manejar circunstancias de compra y regulatorias diversas: la iniciativa incluyó 40 simulaciones de realidad virtual para gerentes de 65 países, traducidas a 7 idiomas con atención a los matices culturales.

Los temas iban desde la fijación de metas y la resolución de problemas hasta el coaching y las evaluaciones de desempeño. En las simulaciones, los gerentes se encontraban con distintos representantes, con personalidades, capacidades y desafíos diferentes. Algunos estaban desmotivados; otros tenían dificultades para conseguir reuniones con clientes, manejar conversaciones de ventas o enfrentar situaciones como una filtración de datos de un cliente. Las simulaciones se juegan en la laptop del gerente y cada una transcurre en un entorno realista, como un consultorio médico, una sala de juntas, una oficina o un tren. El gerente debe elegir el enfoque más adecuado para el problema en ese contexto, sopesando la información disponible, y luego recibe retroalimentación sobre las mejores prácticas en esa situación. La simulación incluye más de 200 minijuegos de distintos niveles que desarrollan el conocimiento de los gerentes sobre temas específicos, además de diálogos realistas con avatares que representan a actores internos y externos. Los diálogos cambian según cómo responda el gerente a cada escenario, lo que define su recorrido único por la simulación: un contraste con el enfoque de mínimo común denominador de gran parte de la capacitación tradicional en liderazgo y, en sí mismo, un importante motivador.

Chetak Buaria, Vice President of Global Commercial Operations del negocio de salud de Merck, describió la iniciativa como un “éxito fenomenal que mejoró de manera significativa la eficacia del equipo de liderazgo de ventas de Merck”.

Las razones de ese éxito son relevantes para otras situaciones de desarrollo de habilidades. En comparación con la capacitación en el aula, según Buaria este nuevo enfoque “redujo el tiempo de capacitación en 70% y ahorró más de 2,000 días laborales del tiempo de los gerentes de primera línea”. Esto es importante en el desarrollo profesional, sobre todo en áreas como las ventas. Un proceso de aprendizaje eficaz no debe restar tiempo neto a las actividades productivas de venta.

El enfoque también impulsó la participación. Algunos gerentes dedicaron decenas de horas adicionales de su tiempo personal a las simulaciones, una hazaña notable para gerentes de ventas ocupados y con cuotas, y que no suele verse en las iniciativas de e-learning. Un enfoque de simulación reconoce un rasgo clave del aprendizaje adulto: los profesionales tienden a prestar atención a la información cuando la necesitan, no semanas antes ni después en un seminario de capacitación. En ventas, por ejemplo, suele ser al preparar una llamada de ventas o una sesión de coaching, o durante esas mismas conversaciones. Las simulaciones permiten un aprendizaje justo a tiempo, en contextos y plazos vinculados con las tareas reales del puesto.

Por último, el desarrollo de habilidades suele requerir actualizar con frecuencia los contenidos según las circunstancias cambiantes. La capacitación en ventas es un ejemplo. Aquí la capacitación debe ser un proceso, no un evento. En cada momento, los representantes y gerentes de ventas atienden múltiples cuentas y lidian con un conjunto cambiante de personas y criterios de compra. Además, el aprendizaje debe reconocer las diferencias entre países y categorías. En comparación con otras iniciativas de capacitación, una simulación virtual se puede modificar con más facilidad y en formatos que facilitan que el gerente acceda a las habilidades y las practique cuando esa práctica tiene el mayor impacto.

Las oportunidades de simulación se están ampliando. El llamado “metaverso” puede cumplir o no con el entusiasmo actual, pero las inversiones que hacen las empresas en realidad virtual aumentan las opciones de capacitación y simulación. Mientras tanto, fuera del aula, que es donde la mayoría de los adultos se gana la vida, aprender es en sí mismo un comportamiento aprendido. Estos ejemplos, basados en teorías sólidas y respaldados por tecnologías cada vez más accesibles y flexibles, muestran cómo las empresas pueden aprovechar estos avances y abordar un gran problema social de la fuerza laboral, a la vez que obtienen más de sus inversiones en capacitación.