Kompetanseheving av ansatte med simuleringer

Simuleringstrening og lederutvikling

Tilnærminger basert på velprøvde læringsteknikker og ny teknologi kan gjøre ferdighetstrening både mer effektiv og mer ressursbesparende. En slik tilnærming er simuleringstrening: Folk settes i oppslukende, virkelighetstro scenarioer der de øver på ferdigheter i situasjoner som gjenskaper forholdene i jobben. Disse oppslukende scenarioene har ofte spillelementer som øker motivasjon, oppmerksomhet og læring.

Denne tilnærmingen har lenge vært en del av ferdighetstreningen i enkelte sektorer. En studie av laparoskopisk kirurgi viste at kirurger som trente med simuleringer, ble 29% raskere, hadde 9 ganger lavere sannsynlighet for å stå fast under et inngrep og var fem ganger mindre tilbøyelige til å påføre pasienten skade.

Brigham Women’s Hospital bruker nå teknikken for en rekke inngrep gjennom STRATUS Center for Medical Simulations i sitt Surgical Leadership Program. Piloter bruker flysimulatorer fordi opplæringen deres krever repetisjon, jevnlig oppdatering under nye forhold og den vedvarende motivasjonen som er et biprodukt av en god utviklingsprosess. Eller, som det sies mer rett frem i U.S. Air Forces “8Ps”: “Proper Prior Planning and Preparation Prevents Piss-Poor Performance.” (Grundig planlegging og forberedelse forhindrer elendige prestasjoner.)

Simuleringstrening kan styrke kjerneferdighetene innen to avgjørende deler av lederutvikling: 1) beslutningstaking og samarbeid og 2) endringsledelse.

1. Beslutningstaking og samarbeid

Et globalt digitalbyrå ønsket å forbedre beslutningene til sine Managing Directors (MD-er) på tre områder: når de skulle samarbeide med andre MD-er, hvordan de skulle prise prosjekter, og hvordan de skulle bemanne prosjektteam. I de fleste organisasjoner blir disse ferdighetene sett på som noe du bare lærer gjennom erfaring og, hvis du er heldig, med hjelp fra mentorer. Men det er ingen tilfeldighet at erfaringsbasert læring kalles “livets harde skole.” I de fleste selskaper er læring i jobben en eufemisme for en tilfeldig prosess, ikke bevisst øving.

Byrået hadde opplæringsprogrammer på plass, men en spillbasert løsning kalt Financial Fitness Simulator lot mer enn 300 MD-er jobbe seg gjennom scenarioer med behovsavklarende kundesamtaler, det å hente støtte fra andre tjenesteområder og det å styre prosjekter mens de bygde opp en pipeline av potensielle kunder. Etter tiltaket oppga 88% av MD-ene at de forsto ansvaret sitt mye bedre og hadde blitt bedre til å ta beslutninger; 90% sa at evnen til å samarbeide med andre forretningsområder også hadde blitt bedre. Det er overbevisende resultater sammenlignet med de fleste opplæringstiltak.

Simuleringsscenarioene bygde på fortellinger, eller handlingsforløp som skildret vanlige arbeidssituasjoner. Dette er et nøkkelelement for å fremme varig læring. Som en oppsummering av forskningen sier det: “Fortellingen gir ikke bare mening, men også et mentalt rammeverk som gir fremtidige erfaringer og informasjon mening, og former i praksis nye minner slik at de passer inn i våre forestillinger om verden og oss selv.” Læringsteoretikere kaller dette “aktiv gjenhenting.” Når folk må håndtere ulike situasjoner, handler læring om evnen til å hente frem en relevant modell eller et relevant scenario, og denne evnen styrkes for hver gjentakelse. Det finnes faktisk en del belegg for at denne prosessen omformer nevrale baner over tid.

Hos digitalbyrået beveget deltakerne seg gjennom scenarioer som representerte ulike faser av regnskapsåret, ulike typer potensielle kunder og ulike kundeprosjekter. De måtte balansere gjennomføringen av pågående prosjekter, det å legge til relevante potensielle kunder, koordineringen av nødvendige ressurser i selskapet og prioriteringen av beslutningskriterier basert på avveininger, som å bruke ressursene på en mindre, gjentakende kunde eller på en større, men mer risikabel avtale. Scenarioene foregikk i et oppslukende miljø med dialog og nettbasert samhandling med andre MD-er, både nye og erfarne, noe som ga deltakerne tilgang til felles kunnskap om avveininger og sannsynlige konsekvenser.

Simuleringene ga bedre resultater enn noen tidligere klasseromsopplæring. MD-ene brukte simuleringen seks ganger i snitt, fordi de kunne bruke dette verktøyet når det passet inn i timeplanen deres, i motsetning til planlagt klasseromsundervisning, og fordi de fikk feedback hver gang de deltok (i stedet for på slutten av et månedslangt seminar). Når svarene på flere scenarioer registreres digitalt, utvikler deltakerne situasjonsforståelse og ser hva de kan bli bedre på. Det gir i sin tur mer produktiv læring, fordi deltakerne tar med seg konkrete spørsmål til de neste øktene. På tvers av fagfelt viser forskning at folk blir toppytere gjennom bevisst øving på bestemte ferdigheter i trygge omgivelser. “Rollespill” inngår i mange opplæringstiltak, men er som regel enkeltstående økter med en leder, lar seg vanskelig skalere og hemmes av frykten for å bli vurdert av sjefen. Financial Fitness Simulator ga øving i en sammenheng der det å feile i starten ikke satte karrieren på spill.

Simuleringene bygde også på spillprinsipper. Deltakerne vant eller tapte poeng basert på beslutningene sine, med visuelle og lydmessige tilbakemeldinger på suksess eller feil (f.eks. grønne poeng og jubellyder for riktige svar, røde poeng og en negativ lyd for feil svar), mens ledertavler viste dem med flest poeng (med mindre de valgte å være anonyme). Slik kunne deltakerne konkurrere med kolleger om global prestisje og knytte virtuelle, men ekte sosiale bånd. Disse spillelementene er velprøvde teknikker for å øke engasjement og motivasjon. Mange deltakere sa seg enige med én MD: “Jeg liker det interaktive [og] at jeg kan gå tilbake og prøve igjen, og dermed lære ‘hvorfor’ bak det riktige svaret.”

2. Endringsledelse

Å håndtere endring var en av utfordringene da Merck skulle løfte kompetansen til 650 salgsledere i frontlinjen i sin helsevirksomhet. Tempo var viktig: I denne bransjen tikker patentklokken, så tid og penger henger tett sammen. Mer generelt viser studier at «jeg har for mye å gjøre» er den vanligste grunnen til at ledere ikke deltar i opplæring. Evnen til å håndtere ulike kjøpssituasjoner og regulatoriske forhold var også viktig: Satsingen omfattet 40 VR-simuleringer for ledere i 65 land, oversatt til 7 språk med vekt på kulturelle nyanser.

Temaene spente fra målsetting og problemløsning til coaching og medarbeidersamtaler. I simuleringene møtte lederne en rekke selgere med ulike personligheter, ferdigheter og utfordringer. Noen er demotiverte, mens andre sliter med å få kundemøter, styre salgssamtaler eller håndtere situasjoner som et brudd på kundedata. Simuleringene spilles på ledernes egne laptoper, og hver av dem foregår i realistiske omgivelser, som et legekontor, et møterom, et kontormiljø eller på et tog. Lederen må velge den mest hensiktsmessige tilnærmingen i situasjonen ut fra informasjonen som er tilgjengelig, og får deretter tilbakemelding om beste praksis i den konteksten. Simuleringen inneholder mer enn 200 minispill på ulike nivåer som bygger ledernes kunnskap om bestemte temaer, og realistiske dialoger med avatarer som representerer interne og eksterne interessenter. Dialogene endrer seg ut fra hvordan lederne svarer i hvert scenario, og det avgjør deres unike vei gjennom simuleringen – en kontrast til minste felles multiplum-tilnærmingen i mye tradisjonell lederopplæring, og i seg selv en viktig motivasjonsfaktor.

Chetak Buaria, Vice President of Global Commercial Operations i Mercks helsevirksomhet, beskrev satsingen som en «fenomenal suksess som betydelig forbedret effektiviteten i Mercks salgsledelse».

Årsakene til suksessen er relevante også for andre situasjoner der kompetanse skal løftes. Sammenlignet med klasseromsopplæring sier Buaria at den nye tilnærmingen «reduserte opplæringstiden med 70 % og sparte over 2 000 arbeidsdager for frontlinjelederne». Det er viktig i kompetanseutvikling, særlig i funksjoner som salg. En effektiv læringsprosess bør ikke ta netto tid bort fra produktiv salgsaktivitet.

Tilnærmingen motiverte også deltakerne til å engasjere seg. Noen ledere brukte flere titalls ekstra timer av fritiden sin på simuleringene – en bemerkelsesverdig innsats fra travle salgsledere med salgsmål, og noe man sjelden ser i e-læringssatsinger. En simuleringstilnærming tar hensyn til et sentralt trekk ved voksnes læring: Fagfolk tar gjerne til seg informasjon når de trenger den, ikke flere uker før eller etter i et opplæringsseminar. I salg er dette typisk når man forbereder en salgssamtale eller en coachingøkt, eller underveis i slike samtaler. Simuleringene gir mulighet for læring i rett øyeblikk, i sammenhenger og tidsrammer knyttet til faktiske arbeidsoppgaver.

Til slutt innebærer kompetanseheving som regel at innholdet må oppdateres jevnlig etter hvert som forholdene endrer seg. Salgsopplæring er et eksempel. Opplæringen her må være en prosess, ikke en enkelthendelse. Til enhver tid jobber selgere og ledere med flere kunder og et skiftende utvalg av personer og kjøpskriterier. Og læringen må ta hensyn til forskjeller mellom land og kategorier. Sammenlignet med andre opplæringstiltak kan en virtuell simulering lettere tilpasses, og i formater som gjør at lederen kan bruke og øve på ferdighetene når øvingen har størst effekt.

Mulighetene for simulering vokser. Det såkalte «metaverset» kan kanskje, eller kanskje ikke, innfri dagens forventninger, men selskapenes investeringer i virtuell virkelighet gir flere muligheter for opplæring og simulering. Samtidig er læring utenfor klasserommet, der de fleste voksne tjener til livets opphold, i seg selv en innlært atferd. Disse eksemplene, forankret i solid teori og støttet av stadig mer tilgjengelig og fleksibel teknologi, viser hvordan selskaper kan dra nytte av denne utviklingen og ta tak i en stor samfunnsutfordring knyttet til arbeidskraft, samtidig som de får mer igjen for opplæringsinvesteringene sine.