Monter en compétences grâce aux simulations

Formation par la simulation et développement des managers

Des approches fondées sur des techniques d'apprentissage éprouvées et sur les nouvelles technologies peuvent améliorer l'efficacité et l'efficience de la formation aux compétences. L'une d'elles est la formation par la simulation : plonger les apprenants dans des scénarios immersifs et réalistes où ils s'entraînent à acquérir des compétences dans des situations qui reproduisent leurs conditions de travail. Ces scénarios immersifs intègrent souvent des éléments de jeu qui renforcent la motivation, l'attention et l'apprentissage.

Cette approche fait depuis longtemps partie de la formation aux compétences dans certains secteurs. Une étude sur la chirurgie laparoscopique a montré que les chirurgiens formés par la simulation gagnaient 29 % en rapidité, avaient 9 fois moins de risques de se retrouver bloqués pendant une opération et 5 fois moins de risques de blesser un patient.

Le Brigham Women's Hospital utilise désormais cette technique pour de nombreuses interventions, via son STRATUS Center for Medical Simulations, dans le cadre de son Surgical Leadership Program. Les pilotes utilisent des simulateurs de vol, car leur formation exige un renforcement régulier, une mise à niveau périodique face à de nouvelles conditions et la motivation continue qui découle d'un bon processus de développement. Ou, comme le disent plus crûment les « 8P » de l'US Air Force : « Proper Prior Planning and Preparation Prevents Piss-Poor Performance » (en substance : une préparation rigoureuse évite les performances lamentables).

La formation par la simulation peut renforcer les compétences clés dans deux volets essentiels du développement des managers : 1) la prise de décision et la collaboration, et 2) la conduite du changement.

1. Prise de décision et collaboration

Une agence digitale internationale souhaitait améliorer la prise de décision de ses Managing Directors (MD) dans trois domaines : savoir quand collaborer avec d'autres MD, fixer le prix des projets et constituer les équipes projet. Dans la plupart des organisations, ces compétences sont perçues comme s'acquérant uniquement par l'expérience et, avec un peu de chance, auprès de mentors. Mais ce n'est pas un hasard si l'on parle de l'apprentissage par l'expérience comme de « l'école de la vie ». Dans la plupart des entreprises, l'apprentissage sur le tas est un euphémisme pour désigner un processus improvisé, et non une pratique délibérée.

L'agence disposait de programmes de formation, mais une solution gamifiée baptisée Financial Fitness Simulator a permis à plus de 300 MD de s'exercer sur des scénarios mettant en jeu des entretiens de découverte avec des clients, la mobilisation d'autres lignes de services et la gestion de projets tout en alimentant un pipeline de prospects. À l'issue de cette initiative, 88 % des MD ont déclaré mieux comprendre leurs responsabilités et avoir amélioré leur prise de décision ; 90 % ont indiqué que leur capacité à collaborer avec les autres lignes d'activité s'était également améliorée. Des résultats convaincants, comparés à ceux de la plupart des initiatives de formation.

Les scénarios de simulation reposaient sur des récits, c'est-à-dire des intrigues mettant en scène des situations de travail courantes. C'est un élément clé pour favoriser un apprentissage durable. Comme le résume une synthèse des travaux de recherche : « Le récit apporte non seulement du sens, mais aussi un cadre mental pour donner du sens aux expériences et aux informations futures, en façonnant de fait les nouveaux souvenirs pour qu'ils s'intègrent à nos représentations du monde et de nous-mêmes. » Les théoriciens de l'apprentissage parlent de « récupération active ». Lorsqu'il faut réagir à des circonstances variées, apprendre suppose de savoir mobiliser un modèle ou un scénario pertinent, et cette capacité se renforce à chaque itération. Certains éléments indiquent d'ailleurs que ce processus remodèle les voies neuronales au fil du temps.

Dans l'agence digitale, les participants ont parcouru des scénarios représentant différentes périodes de l'exercice fiscal, différents types de prospects et différents projets clients. Ils devaient à la fois mener à bien les projets en cours, ajouter des prospects pertinents, coordonner les ressources nécessaires de l'entreprise et hiérarchiser leurs critères de décision en fonction d'arbitrages, par exemple concentrer les ressources sur un petit client fidèle ou sur une affaire plus importante mais plus risquée. Les scénarios se déroulaient dans un environnement immersif incluant des dialogues et des échanges en ligne avec d'autres MD, nouveaux comme expérimentés, ce qui donnait aux participants accès à un savoir collectif sur les arbitrages et leurs conséquences probables.

Les simulations ont surpassé toutes les formations en salle précédentes. Les MD ont utilisé la simulation six fois en moyenne, car ils pouvaient accéder à cet outil à la demande quand leur emploi du temps le permettait, contrairement aux cours en salle planifiés, et recevaient un feedback à chaque participation (et non à la fin d'un séminaire d'un mois). Leurs réponses à de multiples scénarios étant enregistrées en ligne, les participants développent leur conscience des situations et identifient leurs axes d'amélioration. L'apprentissage gagne ainsi en efficacité, car les participants arrivent aux sessions suivantes avec des questions précises. Dans tous les domaines, la recherche montre que l'on devient très performant grâce à la pratique délibérée de compétences précises dans un environnement sans risque. Les « jeux de rôle » font partie de nombreuses initiatives de formation, mais il s'agit généralement de séances ponctuelles avec un manager, difficiles à déployer à grande échelle et freinées par la peur d'être jugé par son supérieur. Avec le Financial Fitness Simulator, on s'entraînait dans un contexte où les premiers échecs ne mettaient pas sa carrière en jeu.

Les simulations intégraient aussi des principes de jeu. Les participants gagnaient ou perdaient des points selon leurs décisions, avec des signaux visuels et sonores de réussite ou d'erreur (par exemple, des points verts et des sons festifs pour les bonnes réponses, des points rouges et un son négatif pour les mauvaises), tandis que des classements affichaient les meilleurs scores (sauf si les participants choisissaient de rester anonymes). Les apprenants pouvaient ainsi rivaliser avec leurs pairs pour la gloire à l'échelle mondiale et tisser des liens sociaux virtuels, mais bien réels. Ces éléments de gamification sont des techniques éprouvées pour accroître l'engagement et la motivation. De nombreux participants ont fait écho aux propos d'un MD : « J'aime le côté interactif [et] la possibilité de revenir en arrière et de réessayer, ce qui permet de comprendre le “pourquoi” de la bonne réponse. »

2. Conduite du changement

Faire face au changement était le défi de Merck pour la montée en compétences de 650 managers commerciaux de terrain de sa division Healthcare. La rapidité était essentielle : dans ce secteur, le compte à rebours des brevets est lancé, et le temps est donc étroitement lié à l'argent. Plus généralement, les études montrent que « je suis trop occupé » est l'obstacle le plus souvent cité à la participation des managers aux formations. Savoir faire face à des contextes d'achat et réglementaires variés était également important : l'initiative comprenait 40 simulations en réalité virtuelle destinées à des managers de 65 pays, traduites en 7 langues en tenant compte des nuances culturelles.

Les thèmes allaient de la fixation d'objectifs et de la résolution de problèmes au coaching et aux entretiens d'évaluation. Dans les simulations, les managers rencontraient toute une série de commerciaux aux personnalités, aux compétences et aux difficultés différentes. Certains sont démotivés, d'autres peinent à décrocher des rendez-vous clients, à mener leurs entretiens de vente ou à gérer des situations comme une violation des données clients. Les simulations se jouent sur l'ordinateur portable des managers, et chacune se déroule dans un cadre réaliste : un cabinet médical, une salle de réunion, un bureau ou un train. Le manager doit choisir l'approche la plus adaptée à la situation dans ce contexte, en pesant les informations disponibles, puis reçoit un feedback sur les bonnes pratiques dans ce cadre. La simulation comprend plus de 200 mini-jeux de différents niveaux qui développent les connaissances des managers sur des sujets précis, ainsi que des dialogues réalistes avec des avatars représentant des parties prenantes internes et externes. Les dialogues évoluent selon la façon dont les managers réagissent à chaque scénario, ce qui détermine leur parcours unique dans la simulation : tout le contraire de l'approche au plus petit dénominateur commun de nombreuses formations traditionnelles au leadership, et en soi un puissant facteur de motivation.

Chetak Buaria, Vice President of Global Commercial Operations de la division Healthcare de Merck, a qualifié l'initiative de « succès phénoménal, qui a considérablement amélioré l'efficacité de l'équipe de direction commerciale de Merck ».

Les raisons de ce succès valent pour d'autres situations de montée en compétences. Par rapport à une formation en salle, Chetak Buaria explique que cette nouvelle approche « a réduit le temps de formation de 70 %, économisant plus de 2 000 jours de travail aux managers de terrain ». C'est essentiel pour le développement professionnel, en particulier dans des fonctions comme la vente. Un processus d'apprentissage efficace ne doit pas retrancher de temps net aux activités de vente productives.

L'approche a aussi stimulé l'engagement des participants. Certains managers ont consacré des dizaines d'heures supplémentaires de leur temps personnel aux simulations, un exploit remarquable pour des managers commerciaux très occupés et soumis à des objectifs, que l'on observe rarement dans les initiatives d'e-learning. L'approche par la simulation tient compte d'une caractéristique clé de l'apprentissage des adultes : les professionnels prêtent attention à une information quand ils en ont besoin, pas des semaines avant ou après lors d'un séminaire de formation. Dans la vente, par exemple, c'est généralement au moment de préparer un rendez-vous commercial ou une séance de coaching, ou pendant ces échanges. Les simulations permettent un apprentissage juste-à-temps, dans des contextes et des délais liés aux tâches réelles du poste.

Enfin, la montée en compétences suppose généralement une mise à jour fréquente des contenus en fonction de l'évolution du contexte. La formation à la vente en est un exemple. La formation doit ici être un processus, et non un événement. À tout moment, commerciaux et managers gèrent plusieurs comptes ainsi qu'un ensemble changeant d'interlocuteurs et de critères d'achat. Et l'apprentissage doit tenir compte des différences entre pays et catégories. Par rapport à d'autres initiatives de formation, une simulation virtuelle se modifie plus facilement, et dans des formats qui permettent au manager d'accéder aux compétences et de s'y entraîner au moment où cette pratique a le plus d'impact.

Les possibilités offertes par la simulation se multiplient. Le « métavers » tiendra ou non les promesses qu'on lui prête aujourd'hui, mais les investissements des entreprises dans la réalité virtuelle élargissent les options de formation et de simulation. Par ailleurs, en dehors de la salle de classe, là où la plupart des adultes gagnent leur vie, apprendre est en soi un comportement acquis. Ces exemples, fondés sur des bases théoriques solides et portés par des technologies de plus en plus accessibles et flexibles, montrent comment les entreprises peuvent tirer parti de ces évolutions et répondre à un enjeu sociétal majeur pour l'emploi, tout en tirant davantage de leurs investissements de formation.