Hvordan vil investering i ledertrening endre hotellbransjen?

Lederutfordringene i hotellbransjen

Mange ulike avdelinger og roller

Hoteller byr på en helt egen lederutfordring fordi de har så mange ulike avdelinger og roller. Et enkelt hotell har for eksempel ansatte i gjesteservice, back of house, housekeeping, mat og drikke og mange andre funksjoner.

Hver avdeling krever sine egne lederferdigheter. Det kan være krevende å utvikle ledere med disse ferdighetene og/eller å ansette de rette folkene.

Høy turnover

Å beholde ansatte og høy turnover er også enorme utfordringer. Dette gjelder særlig hoteller, der turnoveren er så høy som 30%¹, det dobbelte av gjennomsnittet for alle bransjer i Storbritannia.

Av disse 30% slutter 42% i løpet av de første 30 dagene¹ (også kjent som ‘quick quitting’).

Ringvirkningene av den høye turnoveren skal ikke undervurderes. Den konstante utskiftingen av ansatte koster ikke bare mye tid til onboarding, den kan også gå ut over gjestenes totale opplevelse og hvorvidt de booker igjen.

En arbeidsstyrke i endring

Arbeidsstyrken endrer seg dramatisk. Ledere står overfor helt nye utfordringer når de skal få Gen Z (og snart Gen A), millennials, Gen X og til og med noen babyboomere til å fungere sammen.

Forventningene Gen Z har til ledelse og til hvordan karrieren skal se ut, er ofte helt annerledes enn hos eldre kolleger. Det krever en svært dyktig leder å balansere ønskene og behovene til alle disse gruppene.

Mangel på sentralisert ledertrening

Til slutt: 73% av hotellene i Storbritannia eies og drives uavhengig.²

Det betyr at 73% av hotellene neppe har sentralisert opplæring, og det kan derfor også være krevende å hente inn en leder fra en hotellkjede. Hvis hotellet lederen kommer til, ikke har tilpasset ledertrening, hvordan kan du forvente at vedkommende tilpasser lederstilen sin til helt ulike gjesteopplevelser?

Hvordan kan hoteller bruke opplæring til å snu situasjonen?

Utvikle ledere innenfra

Når så mange jobber på ett hotell, kan det å utvikle ledere blant de eksisterende ansatte være nøkkelen til at flere blir værende.

De kjenner allerede kulturen. De kjenner driften ut og inn. Og ikke minst: Når du rekrutterer internt, gir du de ansatte en utviklingsmulighet og en reell karrierevei i bransjen.

Bedre balanse mellom jobb og fritid

I 2022 gikk The Landmark London Hotel³ foran og innførte firedagersuke for kokkene og andre ansatte, for å gi bedre balanse mellom jobb og fritid og gjøre det mer attraktivt å starte en karriere i bransjen.

Etter at ordningen ble innført i januar 2022, opplyste hotellet at de hadde:

“Opprettholdt den gjennom en rekrutteringskampanje i januar og februar, som økte antallet kjøkkenansatte på hotellet.”

Mer skreddersydd opplæringsinnhold

Tidligere har hoteller gjerne hentet læringsinnhold fra et bibliotek i en database, i håp om at det skulle skape engasjement og hjelpe de ansatte. Men når vi vet at nesten tre av fire hoteller eies og drives uavhengig, gir det mening at opplæringsinnholdet er like unikt som gjestereisen på hotellet.

Det samme gjelder når du utvikler ledere innenfra.

Når du utvikler avdelingsspesifikk opplæring, kan de ansatte bygge kompetanse på tvers og heve kompetansen sin, uansett hvilken avdeling de jobber i.

Hvis for eksempel en ansatt i resepsjonen viser interesse for å jobbe med drift, kan vedkommende få tilgang til relevant opplæring i drift og kanskje ta et steg sidelengs før neste steg oppover. Dette er bare én av måtene hoteller kan sørge for at de forfremmer allsidige folk til lederroller. Det viser også dem som akkurat har kommet inn i bransjen, at de kan bygge en karriere i hotell og restaurant. Det er så mye mer enn en sommerjobb.

Village Hotels er et godt eksempel på hvordan du kan gjøre læringsløpene mer varierte. Investeringen i opplæring gjør at de nå kan tilby kompetanseheving og krysskompetanse til de ansatte, noe som tidligere bare ble tilbudt dem som allerede hadde lederroller. De utvikler allsidige medarbeidere som er klare til å ta ansvar når mulighetene byr seg.