Bør virksomheter se på de ansatte som kundene sine?

Når de fleste virksomheter tenker på ‘kundene’ sine, tenker de på dem som kjøper produktet eller tjenesten de tilbyr. Men skal du øke salget, må de ansatte slutte opp om misjonen og verdiene dine. Er det da bedre å selge merkevaren din til de ansatte først og fremst? I SSP Group mener vi at dette er viktig.

Siden pandemien har vi sett et reelt skifte i arbeidskulturen over hele verden. De ansatte forventer mer av arbeidsplassen sin – de vil ha mening1 og utviklingsmuligheter, og de vil at stemmen deres skal bli hørt av dem høyere opp.

Arbeidsgivere forstår at de må gjøre mer for å skape en positiv kultur som møter de ansattes behov. Er det da et så stort sprang å hevde at virksomheter bør se på de ansatte som kunder de må selge til?

Jeg vil si at dette gjelder særlig i støttefunksjoner, der jeg har jobbet i over åtte år. Vi er der for å få virksomheten til å gå bedre, slik at den kan skape lønnsomhet, vekst eller hva enn virksomhetens mål er, det stemmer. Men når vi tenker på hvordan vi gjør det, og hvem tjenestene våre først og fremst kommer til gode, er det egentlig driften og frontlinjeansatte vi må tenke på.

La oss se litt nærmere på hvordan støttefunksjoner kan endre tankesett og jobbe sømløst med driften og butikkgulvet.

Hvem er kunden vår når vi jobber i støttefunksjoner?

La meg være tydelig – jeg sier ikke at vi skal droppe tanken om at kundene er de som faktisk kjøper noe. Uten dem hadde du ikke hatt noen virksomhet å snakke om. Men det samme kan du si om de ansatte.

I støttefunksjoner er vi her for å støtte virksomheten. I mitt tilfelle gjør jeg det ved å levere L&D til ansatte i hele SSP Group, en global leverandør av mat og drikke innen reise og servering. For meg handler det om å sette driftslederne våre i stand til å utvikle seg selv og teamene sine – de er kundene mine. Hvis vi i støttefunksjonene gjør jobben vår, står de vi faktisk leverer tjenester til, bedre rustet til å gjøre sin jobb – å ta vare på forbrukeren.

For meg er hovedutfordringen når støttefunksjonene skal betjene kundene våre – altså driftslederne – den frakoblingen vi noen ganger ser mellom avdelingene våre og dem i ‘frontlinjen’. Akkurat som en selger må forstå kundens unike utfordringer og ønsker for å selge riktig produkt, må støttefunksjonene komme på bølgelengde med driftsteamene for å gi dem best mulig service.

Slik lukker du gapet mellom støttefunksjoner og drift

Så hvordan bygger vi bro over gapet som kan oppstå mellom støttefunksjoner og drift? Dette er de tre viktigste tingene som etter min erfaring gjør nettopp det.

1. Gjensidig avhengighet

Vi må vite hva vi kan forvente av hverandre, med helt tydelig kommunikasjon fra begge sider. Uten støttefunksjonene ville ikke driftsteamene hatt den støtten de trenger for å levere på topp. Uten oppslutning fra driften ville støtteteamene vært overflødige.

2. Tydelige roller og samarbeid

Organisasjonskart i store selskaper kan være kompliserte, men vi må være tydelige på hvem som gjør hva, og hvordan vi kan jobbe sammen. Kanskje trenger jeg en dyktig leder med på laget for å utvikle en ny L&D-modul, eller kanskje trenger lederen at jeg lager et nytt verktøy som hjelper de ansatte med en utfordring.

3. Kommunikasjon og feedback

Akkurat som du kanskje ber forbrukerne si hva de synes om et nytt produkt, må støttefunksjonene få feedback fra driften. Hjelper støtten vår? Må vi endre noe? Går vi glipp av noe viktig?

Viktigheten av å være ekte

Tråden som binder alt dette sammen, er etter min mening å være ekte. Tydelighet, kommunikasjon, autentisitet – alt dette gir begge sider av virksomheten et realistisk bilde av hva som skjer. Når vi jobber i støttefunksjoner, må vi kjenne både de gode, de dårlige og de stygge sidene ved hverdagen i driften for å kunne betjene teamene ordentlig.

I min egen rolle i støttefunksjonen har jeg enorm nytte av mine 10 år som driftsleder. Jeg husker presset og utfordringene som følger med rollen, og jeg kan bruke det til å forstå teamene jeg jobber med og finne løsninger som tar hensyn til den virkeligheten.

Selvfølgelig er det ikke alle i en støttefunksjon som har denne praktiske erfaringen. Det er greit, men da blir det enda viktigere å være ekte. Du må ut på butikkgulvet og snakke med ledere og andre ansatte – ikke som en PR-mulighet, men som en sjanse til å virkelig forstå jobben ut og inn.

Jeg husker en gang fra tiden min som driftsleder da jeg ventet besøk av områdesjefen min. Selvfølgelig hadde vi akkurat den dagen ekstremt lite folk og en enorm varelevering som skulle på plass. Jeg brettet opp ermene og hjalp teamet mitt da sjefen min kom og forventet at jeg skulle legge alt fra meg og vise ham rundt i butikken. I stedet ga jeg ham en eske og sa at jo raskere vi fikk leveringen på plass, jo før kunne jeg gi ham full oppmerksomhet. Han kunne sikkert ha kalt meg inn til en disiplinærsamtale på flekken, men i stedet satte han pris på ærligheten min og hjalp gjerne til.

Det bringer meg til det siste poenget mitt – driftslederne dine må også vite hvorfor du er der. Du vil ikke at de skal sette opp et show og vise deg høydepunktene om hvor flott butikken er og hvor dyktig teamet er. De må fortelle deg hva som går bra, ja, men enda viktigere: hva som ikke gjør det. Hvor trenger de støtten din, og hvordan kan du sette dem og teamene deres i stand til å selge til sin kunde – forbrukeren?

Å se på driftsteamene som støtteteamenes kunder krever et enormt skifte i tankesett. Akkurat som virksomheter må bli kjent med forbrukerne for å kunne møte behovene deres, må du sette deg inn i driftens verden for å gi best mulig service til dine kunder.

Etter hvert som arbeidslivet fortsetter å endre seg i kjølvannet av pandemien og den nye normalen som fulgte, ser jeg frem til flere slike samtaler om å skape arbeidskulturer som ikke bare ser bra ut på papiret, men som faktisk kommer hver eneste ansatt til gode hver dag.