Sollten Unternehmen ihre Mitarbeitenden als Kunden sehen?

Wenn die meisten Unternehmen an ihre „Kunden“ denken, denken sie an die Menschen, die ihr Produkt oder ihre Dienstleistung kaufen. Doch wer den Umsatz steigern will, braucht Mitarbeitende, die hinter der Mission und den Werten des Unternehmens stehen. Ist es also besser, die eigene Marke zuallererst an die Mitarbeitenden zu „verkaufen“? Bei der SSP Group halten wir das für wichtig.

Seit der Pandemie erleben wir weltweit einen echten Wandel der Arbeitskultur. Mitarbeitende erwarten mehr von ihrem Arbeitsplatz – sie wollen Sinn1 und Entwicklungsmöglichkeiten, und sie wollen, dass ihre Stimme bei den Vorgesetzten Gehör findet.

Arbeitgeber verstehen zunehmend, dass sie mehr tun müssen, um eine positive Kultur zu schaffen, die den Bedürfnissen ihrer Mitarbeitenden gerecht wird. Ist es da wirklich ein so großer Schritt zu sagen, dass Unternehmen ihre Mitarbeitenden als Kunden sehen sollten, die sie überzeugen müssen?

Ich würde sagen, das gilt besonders für Supportfunktionen, in denen ich seit über acht Jahren arbeite. Natürlich sind wir dafür da, dass das Unternehmen besser läuft und so Gewinn, Wachstum oder welche Ziele auch immer erreicht. Doch wenn wir darüber nachdenken, wie wir das tun und wem unsere Leistungen in erster Linie nützen, dann sind es eigentlich das operative Geschäft und die Frontline-Mitarbeitenden, an die wir denken müssen.

Sehen wir uns genauer an, wie Supportfunktionen umdenken können, um nahtlos mit dem operativen Geschäft und der Fläche zusammenzuarbeiten.

Wer ist der Kunde von Supportfunktionen?

Um es klar zu sagen: Ich behaupte nicht, dass wir die Vorstellung aufgeben sollten, dass Kunden die Menschen sind, die tatsächlich etwas kaufen. Ohne sie gäbe es kein Geschäft. Aber dasselbe könnte man auch über die eigene Belegschaft sagen.

In Supportfunktionen sind wir dafür da, das Unternehmen zu unterstützen. In meinem Fall heißt das, L&D für die Mitarbeitenden der gesamten SSP Group bereitzustellen, eines globalen Anbieters für Gastronomie sowie Speisen und Getränke im Reiseverkehr. Für mich geht es darum, unsere Operations Manager zu befähigen, sich selbst und ihre Teams weiterzuentwickeln – sie sind meine Kunden. Wenn wir in den Supportfunktionen unsere Arbeit machen, sind die Menschen, für die wir unsere Leistungen erbringen, besser aufgestellt, um ihre Arbeit zu machen – sich um die Konsumenten zu kümmern.

Die größte Herausforderung dabei, dass Supportfunktionen ihren Kunden – also den Operations Managern – dienen können, ist für mich die Kluft, die manchmal zwischen unseren Abteilungen und den Teams an der „Front“ besteht. So wie ein Verkäufer die besonderen Herausforderungen und Wünsche seiner Kunden verstehen muss, um ihnen das richtige Produkt zu verkaufen, müssen Supportfunktionen mit unseren operativen Teams an einem Strang ziehen, um ihnen den bestmöglichen Service zu bieten.

Die Lücke zwischen Support und operativem Geschäft schließen

Wie also überbrücken wir die Lücke, die zwischen Supportfunktionen und operativem Geschäft entstehen kann? Meiner Erfahrung nach helfen dabei vor allem diese drei Dinge.

1. Gegenseitige Abhängigkeit

Wir müssen wissen, was wir voneinander erwarten können, mit wirklich klarer Kommunikation auf beiden Seiten. Ohne Supportfunktionen hätten operative Teams nicht den Rückhalt, den sie brauchen, um Spitzenleistungen zu bringen. Ohne die Unterstützung des operativen Geschäfts wären Supportteams überflüssig.

2. Klare Rollen und Zusammenarbeit

Organigramme großer Unternehmen können kompliziert sein, aber wir müssen klar wissen, wer was macht und wie wir zusammenarbeiten können. Vielleicht muss ich eine erfahrene Führungskraft hinzuziehen, die mir hilft, ein neues L&D-Modul zu entwickeln. Oder diese Führungskraft braucht von mir ein neues Tool, das ihren Mitarbeitenden bei einer Herausforderung hilft.

3. Kommunikation und Feedback

So wie Sie Konsumenten fragen, was sie von einem neuen Produkt halten, müssen Supportfunktionen Feedback vom operativen Geschäft einholen. Hilft unsere Unterstützung? Müssen wir etwas ändern? Übersehen wir etwas Wichtiges?

Warum Ehrlichkeit zählt

Der rote Faden, der all das verbindet, ist meiner Meinung nach Ehrlichkeit. Klarheit, Kommunikation, Authentizität – all das hilft beiden Seiten des Unternehmens, ein realistisches Bild davon zu bekommen, was vor sich geht. Wer in Supportfunktionen arbeitet, muss den Alltag im operativen Geschäft mit all seinen guten, schlechten und hässlichen Seiten kennen, um diese Teams richtig zu unterstützen.

Mir selbst helfen in meiner Supportrolle meine zehn Jahre Erfahrung als Operations Manager enorm. Ich erinnere mich an den Druck und die Herausforderungen, die mit dieser Rolle einhergehen, und kann mich so in die Teams hineinversetzen, mit denen ich arbeite, und Lösungen finden, die diese Realität berücksichtigen.

Natürlich hat nicht jeder in einer Supportfunktion diese praktische Erfahrung. Das ist in Ordnung, aber dann wird Ehrlichkeit umso wichtiger. Sie müssen raus auf die Fläche und mit Führungskräften und anderen Mitarbeitenden sprechen – nicht als PR-Termin, sondern als Chance, die Arbeit wirklich bis ins Detail zu verstehen.

Ich erinnere mich an einen Tag in meiner Zeit als Operations Manager, an dem sich mein Area Manager angekündigt hatte. Natürlich waren wir ausgerechnet an diesem Tag extrem unterbesetzt und mussten eine riesige Lieferung einräumen. Ich hatte die Ärmel hochgekrempelt und packte mit meinem Team mit an, als mein Manager eintraf und erwartete, dass ich alles stehen und liegen lasse und ihm den Laden zeige. Stattdessen drückte ich ihm einen Karton in die Hand und sagte, je schneller wir diese Lieferung eingeräumt hätten, desto eher könne ich mich ihm widmen. Er hätte mich wahrscheinlich auf der Stelle zu einem Disziplinargespräch zitieren können, doch stattdessen schätzte er meine Ehrlichkeit und half gerne mit.

Das bringt mich zu meinem letzten Punkt: Auch Ihre Operations Manager müssen wissen, warum Sie da sind. Sie wollen nicht, dass sie Ihnen etwas vorspielen und nur die Highlights zeigen, wie großartig ihr Store ist und wie kompetent ihr Team. Sie sollen Ihnen sagen, was gut läuft, ja, aber vor allem, was nicht gut läuft. Wo brauchen sie Ihre Unterstützung, und wie können Sie sie und ihre Teams befähigen, an ihre Kunden – die Konsumenten – zu verkaufen?

Operative Teams als Kunden der Supportteams zu sehen, erfordert ein grundlegendes Umdenken. So wie Unternehmen ihre Konsumenten kennenlernen müssen, um deren Bedürfnisse zu erfüllen, müssen Sie in die Welt des operativen Geschäfts eintauchen, um Ihren Kunden den besten Service zu bieten.

Während sich die Arbeitswelt infolge der Pandemie und der neuen Normalität danach weiter verändert, freue ich mich auf mehr solcher Gespräche darüber, wie wir Arbeitskulturen schaffen, die nicht nur auf dem Papier gut aussehen, sondern jedem Mitarbeitenden jeden Tag wirklich zugutekommen.