Die Umschulung von Arbeitnehmenden ist für viele Unternehmen zu einer zentralen Herausforderung geworden. Korn Ferry schätzt, dass es bis 2030 einen Mangel an 85 Millionen Arbeitskräften geben wird.
von Frank V. Cespedes, Trond Aas, Alex Hunt, und Huw Newton-Hill.
Artikel ursprünglich veröffentlicht in Harvard Business Review.
McKinsey vergleicht die Herausforderung mit der Verlagerung von der Landwirtschaft zur Produktion, die Anfang des 20. Jahrhunderts stattfand. Kein Wunder also, dass laut einem LinkedIn-Bericht die Schulung von Mitarbeitern in vielen Unternehmen ganz oben auf der Tagesordnung steht. Der weltweite Markt für Lernen und Entwicklung (L&D) in Unternehmen beläuft sich auf 350 Milliarden Dollar, Tendenz steigend. Trotz dieser massiven branchenweiten Investitionen ergab eine Studie, dass 75% der leitenden Angestellten in Unternehmen mit ihren L&D-Initiativen unzufrieden sind. Im Gegensatz dazu berichtet Gartner, dass 70% der Mitarbeitenden das Gefühl haben, dass ihnen die für ihre Arbeit erforderlichen Fähigkeiten fehlen.
Für dieses Paradoxon gibt es drei systemische Gründe: 1) ein übermäßiger Rückgriff auf Schulungen im Klassenzimmer anstelle der für die meisten Aufgaben erforderlichen Verhaltenspraxis am Arbeitsplatz, 2) ein Versäumnis, die Bedeutung des Lernens unter Gleichaltrigen und des Modellierens von Verhaltensweisen zu erkennen: Die meisten Erwachsenen lernen am besten, indem sie beobachten, wie die besten ihrer Kollegen wichtige Aufgaben ausführen, und 3) ein Mangel an laufendem Feedback durch entsprechende Leistungsmanagementprozesse.
In diesem Artikel werden wir untersuchen, warum es zu diesem Defizit gekommen ist, was Unternehmen getan haben, um Mitarbeitende effizienter und interaktiver zu schulen, und wie Technologien dazu beitragen können, die L&D-Prozesse effektiver zu gestalten.
Ansätze, die auf bewährten Lerntechniken und neuen Technologien beruhen, können die Effektivität und Effizienz von Qualifizierungsmaßnahmen verbessern. Ein Ansatz ist das Simulationstraining: Menschen werden in realitätsnahe Szenarien versetzt, in denen sie den Erwerb von Fähigkeiten in Situationen üben, die den Arbeitsbedingungen entsprechen. Diese realitätsnahen Szenarien enthalten oft Spielelemente, die die Motivation, die Aufmerksamkeit und das Lernen erhöhen.
Dieser Ansatz ist seit langem Teil der Ausbildung in bestimmten Bereichen. Eine Studie über laparoskopische Chirurgie ergab, dass Chirurgen, die mit Hilfe von Simulationen trainierten, ihre Geschwindigkeit um 29% steigerten, die Wahrscheinlichkeit eines Abbruchs während des Eingriffs um das Neunfache verringerten und die Wahrscheinlichkeit, Patienten zu verletzen, um das Fünffache reduzierten. Das Brigham Women’s Hospital setzt die Technik nun für mehrere Verfahren über sein STRATUS Center for Medical Simulations in seinem Surgical Leadership Program ein. Piloten verwenden Flugsimulatoren, weil ihre Ausbildung eine Verstärkung, eine regelmäßige Verbesserung unter neuen Bedingungen und die ständige Motivation erfordert, die ein Nebenprodukt eines guten Entwicklungsprozesses ist. Oder wie es in den „8Ps“ der U.S. Air Force unverblümt heißt: “Proper Prior Planning and Preparation Prevents Piss-Poor Performance.” – also: „Richtige Planung und Vorbereitung verhindert schlechte Leistung“.
Simulationstraining kann dazu beitragen, die Kernkompetenzen in zwei entscheidenden Komponenten der Managemententwicklung zu verbessern: 1) Entscheidungsfindung und Zusammenarbeit und 2) Change Management
Eine weltweit tätige Digitalagentur wollte die Entscheidungsfindung von Geschäftsführern in drei Bereichen verbessern: wann sie mit anderen Geschäftsführern zusammenarbeiten, wie sie Projekte bepreisen und wie sie Projektteams zusammenstellen. In den meisten Unternehmen werden diese Fähigkeiten als etwas angesehen, das man nur durch Erfahrung und, wenn man Glück hat, durch Mentoren erlernen kann. Aber es ist kein Zufall, dass das Lernen durch Erfahrung als die „Schule der harten Schläge“ bezeichnet wird. In den meisten Unternehmen ist „Lernen am Arbeitsplatz“ ein Euphemismus für einen Ad-hoc-Prozess, nicht für eine bewusste Praxis.
Die Agentur verfügte zwar über Schulungsprogramme, aber eine spielbasierte Lösung namens Financial Fitness Simulator ermöglichte es mehr als 300 Geschäftsführern, Szenarien durchzuspielen, bei denen es darum ging, Gespräche mit Kunden zu führen, Unterstützung aus anderen Dienstleistungsbereichen zu gewinnen und Projekte zu managen, während man eine Pipeline von Interessenten aufbaute. Nach dieser Initiative berichteten 88% der Geschäftsführer, dass sie ihre Aufgaben viel besser verstehen und ihre Entscheidungsfähigkeit verbessert haben. 90% gaben an, dass sich auch ihre Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit anderen Geschäftsbereichen verbessert hat. Dies sind überzeugende Ergebnisse im Vergleich zu den meisten Schulungsinitiativen.
Die Simulationsszenarien umfassten Erzählungen oder Handlungsstränge, die allgemeine Arbeitssituationen darstellen. Dies ist ein Schlüsselelement zur Förderung des dauerhaften Lernens. In einer Zusammenfassung der Forschungsergebnisse heißt es: „Erzählungen bieten nicht nur einen Sinn, sondern auch einen mentalen Rahmen, um zukünftigen Erfahrungen und Informationen einen Sinn zu verleihen und neue Erinnerungen so zu formen, dass sie zu den Konstruktionen der Welt und von uns selbst passen.“ Lerntheoretiker nennen dies „aktives Abrufen“. Wenn Menschen auf verschiedene Umstände reagieren müssen, beinhaltet Lernen die Fähigkeit, ein relevantes Modell oder Szenario abzurufen, und diese Fähigkeit wird mit jeder Wiederholung erweitert. Es gibt sogar Hinweise darauf, dass dieser Prozess die neuronalen Bahnen im Laufe der Zeit umgestaltet.
In der Digitalagentur durchliefen die Teilnehmer Szenarien, die verschiedene Phasen des Geschäftsjahres, verschiedene Arten von Interessenten und Kundenprojekte darstellten. Sie mussten ein Gleichgewicht zwischen der Ausführung laufender Projekte, dem Hinzufügen relevanter potenzieller Kunden, der Koordinierung der erforderlichen Unternehmensressourcen und der Priorisierung von Entscheidungskriterien auf der Grundlage von Abwägungen wie der Konzentration von Ressourcen auf einen kleineren Stammkunden oder einen größeren, aber riskanteren Auftrag finden. Die Szenarien fanden in einer realitätsnahen Umgebung statt, die den Dialog und die Online-Interaktion mit anderen neuen und erfahrenen Geschäftsführern umfasste, wodurch die Teilnehmer Zugang zu kollektivem Wissen über Kompromisse und wahrscheinliche Konsequenzen erhielten.
Die Simulationen übertrafen alle vorherigen Schulungen im Präsenzunterricht. Die Ärzte nahmen im Durchschnitt sechsmal an der Simulation teil, da sie – anders als bei einer geplanten Präsenzschulung – auf dieses On-Demand-Tool zugreifen konnten, wenn es in ihren Zeitplan passte, und weil sie bei jeder Teilnahme ein Feedback erhielten (im Gegensatz zum Ende eines monatelangen Seminars). Da die Antworten auf mehrere Szenarien online erfasst werden, entwickeln die Teilnehmer ein Situationsbewusstsein und erkennen verbesserungswürdige Bereiche. Dies wiederum führt zu einem produktiveren Lernen, da die Teilnehmer spezifische Fragen in die nachfolgenden Sitzungen einbringen. In allen Bereichen zeigt die Forschung, dass Menschen durch gezieltes Üben bestimmter Fähigkeiten in einer sicheren Umgebung zu Höchstleistungen gelangen. „Rollenspiele“ sind Teil vieler Schulungsinitiativen, aber in der Regel handelt es sich dabei um einmalige Sitzungen mit einem Vorgesetzten, die sich nicht ohne weiteres skalieren lassen und durch die Angst vor der Beurteilung durch den Vorgesetzten behindert werden. Der Financial-Fitness-Simulator beinhaltete Übungen in einem Kontext, in dem das Risiko eines anfänglichen Misserfolgs nicht mit Karriererisiken verbunden war.
Die Simulationen enthielten auch Spielprinzipien. Die Teilnehmer gewannen oder verloren Punkte auf der Grundlage ihrer Entscheidungen und mit visuellen und akustischen Hinweisen auf Erfolg oder Irrtum (z. B. grüne Punkte und Jubelgeräusche für richtige Antworten; rote Punkte mit einem negativen Geräusch für falsche Antworten), während Bestenlisten die Spitzenreiter anzeigten (es sei denn, sie entschieden sich, anonym zu bleiben), was es den Lernenden ermöglichte, mit Gleichaltrigen um globale Angeberei zu konkurrieren und virtuelle, aber reale soziale Bindungen aufzubauen. Diese spielerischen Elemente sind bewährte Techniken zur Steigerung von Engagement und Motivation. Zahlreiche Teilnehmer schlossen sich dem Kommentar eines MD an: „Ich mag den interaktiven Charakter [und] die Möglichkeit, zurückzugehen und es noch einmal zu versuchen und so das ‚Warum‘ hinter der richtigen Antwort zu lernen.“
Der Umgang mit Veränderungen war eine Herausforderung, der sich Merck bei der Weiterbildung von 650 Verkaufsleitern im Gesundheitswesen stellen musste. Schnelligkeit war wichtig: In diesem Geschäft tickt eine Patentuhr, so dass Zeit und Geld eng miteinander verbunden sind. Generell zeigen Studien, dass „Ich bin zu beschäftigt“ das am häufigsten genannte Hindernis für die Teilnahme von Führungskräften an Schulungen ist. Auch die Fähigkeit, mit unterschiedlichen Kauf- und Regulierungsbedingungen umzugehen, war wichtig: Die Initiative umfasste 40 Virtual-Reality-Simulationen für Manager in 65 Ländern, die unter Berücksichtigung kultureller Nuancen in 7 Sprachen übersetzt wurden.
Die Themen reichten von Zielsetzung und Problemlösung bis hin zu Coaching und Leistungsbeurteilung. In den Simulationen trafen die Manager auf eine Reihe von Vertretern mit unterschiedlichen Persönlichkeiten, Fähigkeiten und Herausforderungen. Einige sind demotiviert, während andere Schwierigkeiten haben, Kundentermine zu bekommen, Verkaufsgespräche zu führen oder mit Szenarien wie einem Verstoß gegen Kundendaten umzugehen. Die Simulationen werden auf den Laptops der Manager gespielt und finden jeweils in einer realistischen Umgebung wie einer Arztpraxis, einem Konferenzraum, einer Büroumgebung oder in einem Zug statt. Der Manager muss unter Abwägung der verfügbaren Informationen die für das jeweilige Problem am besten geeignete Vorgehensweise auswählen und erhält dann ein Feedback zu den besten Praktiken in diesem Kontext. Die Simulation umfasst mehr als 200 Minispiele auf verschiedenen Ebenen, die das Wissen von Managern zu bestimmten Themen erweitern, sowie realistische Dialoge mit Avataren, die interne und externe Interessengruppen darstellen. Die Dialoge ändern sich je nachdem, wie die Manager auf das jeweilige Szenario reagieren, was ihren individuellen Weg durch die Simulation bestimmt – ein Gegensatz zu starren traditionellen Führungsschulungen und selbst ein wichtiger Motivator.
Chetak Buaria, Vizepräsident des Bereichs Global Commercial Operations für das Healthcare-Geschäft von Merck, bezeichnete die Initiative als „phänomenalen Erfolg, der die Effektivität des Vertriebsleitungsteams von Merck erheblich verbessert hat“.
Die Gründe für diesen Erfolg sind auch für andere Weiterbildungssituationen relevant. Im Vergleich zu einer Schulung mit Frontalunterricht, so Buaria, habe dieser neue Ansatz „die Schulungszeit um 70% reduziert und damit über 2.000 Arbeitstage der Führungskräfte eingespart“. Das ist wichtig für die berufliche Entwicklung, insbesondere in Funktionen wie dem Vertrieb. Ein effektiver Lernprozess sollte keine Nettozeit von produktiven Verkaufsaktivitäten abziehen.
Der Ansatz motivierte auch das Engagement der Teilnehmer. Einige Manager widmeten den Simulationen Dutzende zusätzlicher Stunden ihrer persönlichen Zeit – eine bemerkenswerte Leistung für vielbeschäftigte Vertriebsmanager mit Quoten, die bei E-Learning-Initiativen normalerweise nicht zu beobachten ist. Der Simulationsansatz berücksichtigt eine wichtige Facette der Erwachsenenbildung: Fachleute neigen dazu, Informationen dann zu beachten, wenn sie sie brauchen, nicht Wochen vorher oder später in einem Schulungsseminar. Im Vertrieb zum Beispiel ist dies typischerweise bei der Vorbereitung auf ein Verkaufsgespräch oder eine Coaching-Sitzung oder während dieser Gespräche der Fall. Die Simulationen ermöglichen ein Just-in-Time-Lernen in Kontexten und Zeiträumen, die mit den tatsächlichen Arbeitsaufgaben verbunden sind.
Schließlich beinhaltet die Fortbildung in der Regel eine häufige Aktualisierung der Inhalte im Hinblick auf sich ändernde Umstände. Ein Beispiel dafür ist die Vertriebsschulung. Hier muss die Ausbildung ein Prozess sein, kein Ereignis. Zu jedem Zeitpunkt haben Vertriebsmitarbeiter und -manager mit mehreren Kunden und einer sich ändernden Palette von Personen und Kaufkriterien zu tun. Und beim Lernen müssen die Unterschiede zwischen Ländern und Kategorien berücksichtigt werden. Im Vergleich zu anderen Schulungsinitiativen lässt sich eine virtuelle Simulation leichter modifizieren und in Formaten durchführen, die es dem Manager ermöglichen, seine Fähigkeiten dann abzurufen und zu üben, wenn diese Übung die größte Wirkung zeigt.
Die Simulationsmöglichkeiten werden immer umfangreicher. Das so genannte „Metaversum“ mag seinem derzeitigen Hype gerecht werden oder auch nicht, aber die Investitionen von Unternehmen in die virtuelle Realität erweitern die Schulungs- und Simulationsmöglichkeiten. Die meisten Erwachsenen verdienen ihren Lebensunterhalt außerhalb von Schulungsräumen – und daher ist genau dort das Lernen selbst ein erlerntes Verhalten. Diese Beispiele, die sich auf eine solide Theorie stützen und durch zunehmend verfügbare und flexible Technologien unterstützt werden, zeigen, wie Unternehmen diese Entwicklungen nutzen und ein wichtiges gesellschaftliches Problem des Personals angehen können, während sie gleichzeitig mehr aus ihren Ausbildungsinvestitionen herausholen.
